INVERTIR EN CONOCIMIENTOS PRODUCE SIEMPRE LOS MEJORES BENEFICIOS. Benjamin Franklin

Cuando un emprendedor tiene una idea, con posibilidades de ser empresa hay veces resulta muy difícil plasmarla en papel e irla desarrollándola. Alexander Osterwalder con su modelo Canvas, siendo una alternativa fácil y sencilla para a las ideas de negocio. Surgió como una herramienta de análisis practica en donde se puedan plasmar e identificar las fortalezas y debilidades de su modelo de negocio, proveyendo una visión global de este de manera rápida y sencilla.

La metodología Canvas consiste en perfeccionar los 9 módulos planteados por el autor, todos ellos interrelacionados y que explican la forma de operar de la empresa para generar ingresos:

Este método de actualidad se puede aplicar a cualquier tipo de empresa y se adapta a cualquier tipo de estrategia empresarial. Los 9 bloques interactúan entre sí para reflejar la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. En él se optimiza la información para tomar decisiones y realizar estrategias, los beneficios e ingresos, y se especifican los recursos y actividades vitales que establecen los costos más importantes en el proceso. Posteriormente, se pueden establecer las alianzas estratégicas necesarias y colocarlas en desarrollo.

Ø  Propuesta de Valor:  Valor agregado de nuestro producto y/o servicio

Ø  Segmentos de Clientes: Quienes son nuestros clientes

Ø  Canal:  Los medios como llegar producto y/o servicio a nuestros clientes

Ø  Relación con los Clientes: Qué tipo de relación esperan y tenemos con nuestros clientes

Ø  Flujo de Ingresos: El valor que están dispuestos a pagar nuestros clientes

Ø  Recursos Claves: Qué recursos claves necesito para agregar

Ø  Actividades Claves: Qué actividades claves necesito desarrollar para añadir valor a mi producto y/o servicio

Ø  Alianzas: Definir cuáles serán nuestros socios estratégicos (proveedores, clientes y accionistas entre otros).

Ø  Costos: Estructura de costos se implementará.

WALTER O MADRID GALLEGO.

CEO ENTRENADOR

LÍDER TRANSFORMACIONAL

James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformacional en su investigación descriptiva sobre los dirigentes políticos, pero este término se utiliza ahora en la psicología organizacional.

Que significa: Se define como un liderazgo que crea un cambio apreciable y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organización como un todo. En este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

CARACTERÍSTICAS

1. Fomenta la participación creativa de los trabajadores. Este tipo de líder invita a los miembros de su equipo a participar en la empresa, fomenta y premia la creatividad entre sus seguidores, pues comprende que es necesario para conseguir el cambio que busca.
2. Cree en los miembros de su equipo. cree en las capacidades de cada uno de los integrantes de su equipo y se lo hace saber. Además, sabe cómo orientarles para que cada persona saque lo mejor de sí mismo.
3. Se preocupa por los demás. Una de las características de este tipo de líderes, es su capacidad de empatía y de comunicación con los demás.
4. Motiva a su equipo. Felicitar públicamente a sus seguidores, le gusta compartir y celebrar los éxitos empresariales con todo su equipo.
5. Inspira a los miembros de su equipo. Gracias a su saber hacer, este líder se convierte en una fuente de inspiración para sus seguidores y un modelo a seguir.
6. No teme afrontar riesgos. Son conscientes que todo cambio conlleva un riesgo y no temen enfrentarse a él y superarlo.

Aquel que se centra en el capital humano, en los miembros de su organización, para conseguir el cambio que busca. Sabe que la transformación de la empresa sólo es posible a través de ellos, por eso les valora, les invita a participar y les motiva. Su actitud potencia el compromiso de los trabajadores y su implicación en los proyectos que los asumen como propios.  

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR

LA ESENCIA DE LA VIDA ES SERVIR A LOS DEMÁS Y HACER EL BIEN. -Aristóteles.

ENTIDADES SIN ANIMO DE LUCRO EN COLOMBIA –ESAL-.

Definición: Son personas jurídicas que se constituyen por la voluntad de asociación o creación de una o más personas (naturales o jurídicas) para realizar actividades en beneficio de asociados, terceras personas o comunidad en general.

El patrimonio de una ESAL no pertenece a sus miembros, ni directamente, ni a través de títulos que lo representen dado que los aportes son donaciones.

Objeto social: estas, se organizan con el propósito de desarrollar fines humanitarios y/o de beneficio social, sin que los asociados intenten lucrarse con ello.

En cuanto al patrimonio: Este no pertenece a sus miembros, ni directamente, ni a través de títulos que lo representen, dado que los aportes que estos realizan se tratan como una donación, destinada específicamente a cumplir con el objeto de la entidad.

Tipos de ESALES:

• Asociaciones, Corporaciones y Fundaciones.
• Entidades de la economía solidaria (Cooperativas, Pre cooperativas, Fondos de Empleados, Asociaciones Mutuales).
• Veedurías ciudadanas
• Entidades Extranjeras de Derecho Privado Sin Ánimo de Lucro con domicilio en el exterior.

Marco legal: Las normas generales que regulan el registro de las Entidades sin Ánimo de Lucro son:

·         Decreto 2150 de 1995

·         Decreto 427 de 1996

·         Decreto 19 de 2012

·         Circular única (Circular 4 y Circular 8) de la Superintendencia de Industria y Comercio.

Notas: Las fundaciones, asociaciones y corporaciones, que por ausencia normativa no pueden decretar la apertura de agencias o sucursales, sólo pueden matricular establecimientos de comercio, definidos como un conjunto de bienes organizados por el empresario para realizar los fines de la empresa, siempre y cuando la actividad se considere mercantil y se encuentre dentro del objeto social de la Entidad.

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR

LAS OPORTUNIDADES PEQUEÑAS SON EL PRINCIPIO DE LAS GRANDES EMPRESAS Demóstenes

Para lograr; permanecer en el mercado actual en un mundo globalizado, una mayor ventaja competitiva, potenciar un producto y/o servicio, participar de las diferentes oportunidades de mercado en el medio ambiente de los negocios en el que se desarrolla. Existen diferentes opciones, pero hoy trataremos la de la ALIANZA ESTRATÉGICA.

Es un acuerdo, contrato, relación entre dos o más empresas que acuerdan compartir los recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo, con objetivos específicos para esa unión en específico.

En el cuadro a continuación mostraremos algunos tipos de alianzas.

NOMBRE	DESCRIPCION
TEMPORALES	Son las llamadas Uniones Temporales, en las que varias empresas se unen para participar en un proyecto. Muy común en el sector publico
PERMANENTES.	Cuando dos empresas establecen una alianza de forma permanente en toda la cadena de valor o en una parte de ella
ESTRATÉGICAS.	Estrictamente es aquella que une a dos o más empresas que son competidoras entre sí para desarrollar un proyecto común. Clusters, Centros de compra, Grupos Profesionales.
PUNTUALES.	Las uniones puntuales son aquéllas en las que dos o tres pymes tienen establecidos acuerdos en determinadas áreas. Existe una modalidad Consorcios. Dos o más empresas se unen para desarrollar un proyecto en un plazo de tiempo determinado y cada entidad mantiene su naturaleza jurídica. La principal diferencia con la UT es que en ésta la responsabilidad de los asociados se prorratea en función del porcentaje de participación, mientras que en el consorcio todos los integrantes responden solidariamente.
JOINT VENTURE: COLABORACIÓN EMPRESARIAL	Puede ser de dos tipos: -Contractual: se establece una comunidad de intereses, pero sin darle naturaleza jurídica -Equity (capital): se crea una tercera sociedad participada por las que se unen y que tiene su propia naturaleza jurídica. En ambos casos los asociados responden solidariamente.
CO-BRANDING: ESTRATEGIA COLABORATIVA	Es la unión de dos marcas para obtener un beneficio.
POR ESCRITO	Para evitar quien da más y/o recibe más o menos, lo mejor es analizar con calma todos los aspectos relativos al acuerdo, especialmente al reparto de costes y beneficios, y establecer todas las cláusulas por escrito.
ACUERDOS PRIVADOS.	Formalizado ante los entes correspondientes o no, deben llevar todos los aspectos tocantes con la relación: obligaciones, aportaciones, limitaciones.
INTERCAMBIO DE ACCIONES.	Se suele establecer esta forma cuando se trata de alianzas estratégicas o permanentes en las que se tiene un objetivo más global que un proyecto específico. La fusión y la absorción sería la expresión última de esta posibilidad.
EN FORMA DE SOCIEDAD	Ésta fórmula es la que aplica en las Joint Ventures. La nueva sociedad tendría sus propios estatutos y su propio consejo de administración.
ACUERDO VERBAL	Son las alianzas menos formales.

CONCLUSIONES

VENTAJAS	Facilita a una empresa buscar una oportunidad más ágilmente, sumando los recursos y el conocimiento de la otra parte. Se necesitan menos recursos que si una empresa persigue una oportunidad por sí sola. Una alianza puede proporcionar un acceso más fácil a las nuevas oportunidades y una barrera baja de entrada.
DESVENTAJAS	La implementación y la gestión puede ser difícil, ya que cada socio en la alianza tiene una forma diferente de operar. La desconfianza puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra información competitiva o privada. Los socios de la alianza podrían ser más dependientes entre sí, lo que hace difícil volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO	Es exitosa cuando es mutuamente beneficiosa para las dos empresas involucradas. Cada una debe ver un beneficio claro del acuerdo. Las responsabilidades de cada empresa en la implementación de la alianza deben estar claramente identificadas. Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos de la relación y ser flexibles y adaptables en la operación de la alianza. Cada empresa puede tener una cultura diferente y un método de hacer negocios.
CONSEJOS	Una alianza es exitosa si se basa en las áreas fuertes de cada parte. la ayuda de un abogado es vital, pero con la participación de las partes. El éxito de las alianzas estratégicas se basa en establecer y cultivar relaciones. Esto es particularmente importante durante las primeras etapas.
PASOS BÁSICOS	Para cerciorar una alianza estratégica: definir qué tipo de socio se está buscando. Identificar claramente cuáles son las fortalezas por igual se ofrecen. Elaborar una lista de candidatos potenciales. De ser posible, ponte en contacto con los socios de la alianza a través de alguien que ambos conozcan. Si eso no es posible, envía una carta directa explicando tu interés y pidiendo una oportunidad para explorar una relación. Celebra una reunión exploratoria y, si hay un interés, elabora una carta de entendimiento que exponga cómo ambos socios trabajarán juntos y cómo será destinado el dinero.

WALTER O. MADRID GALLEGO
CEO ENTRENADOR

“EL CAMINO AL ÉXITO ESTÁ SIEMPRE “EN CONSTRUCCIÓN” Arnold Palmer

En Colombia, como sucede en otros países de Latinoamérica, cada empresa informal tiene una historia que lo inicia, ya sea por oportunidad o por necesidad, “SE CREÓ SU NEGOCIO”. Los pequeños y medianos negocios informales existentes en la actualidad, tropiezan con distintos inconvenientes de regulación para lograr formalizarse, económicamente muy costoso, las reformas tributarias, lleva mucho tiempo los trámites, la regulación en materia de seguridad social tienen un elevado costo, los impuestos ante los entes encargados, entre otros.  Es por eso que una pequeña empresa prefiere quedarse así y evitarse todas esas diligencias.

La formalización de estos pequeños y medianos negocios informales, debe ser considerada entre sus necesidades y aspiraciones particulares por parte de sus propietarios; analizar si ameritan o no. Porque no todos los comerciantes se ven atraídos ya que sus negocios no tienen una visión de expansión y están centrados, cerrados a un mercado de barrio, a sus amigos y/o a sus conocidos es una cuestión visión.

La actividad empresarial es una decisión muy importante para el propietario y su entorno familiar, el contar con herramientas gerenciales, de administración que le permitan la toma de decisiones, de planeación, la tecnificación del proceso productivo, algunas actividades comerciales combinadas con las anteriores herramientas le permitirán permanencia en el medio.

¿PERO PORQUE SE DEBE FORMALIZAR SU NEGOCIO?

Aunque son variados los beneficios de estar formalizados, muchos empresarios informales suponen que están exentos, exonerados de numerosas responsabilidades legales y que “ESTAR AL DIA” con  su negocio sólo les traería gastos.

El escenario, es muy diferente ya que es un proceso de inclusión económica que les facilita a los empresarios ver su empresa expandirse, crecer, poder ser proveedor de otras empresas, proyectar confianza a clientes actuales y futuros, ofrecer una imagen de responsabilidad social empresarial, participar en concursos públicos, asegurar el futuro de la familia, evitar multas por no presentar declaraciones de rentas, pues es una obligación hacerlo, alcanzar a otros mercados, abrir un entorno competitivo en mercados de carácter nacional e internacional, obtener créditos, conseguir socios, acceder a beneficios tributarios y/o formar alianzas estratégicas con proveedores, otros empresarios, acceder a todos los servicios de fortalecimiento empresarial que ofrece el medio en algunos casos de manera gratuita, participar en diferentes programas financieros de entidades del Gobierno entre otras.

EL PLAN DE MERCADEO

Amigos esperamos que esta información sencilla, no muy elaborada les sirva de información para implementar sus estrategias de aumentar sus utilidades.

Es diseñado para poner en ejecución las estrategias y es a corto plazo.

Existe una gran variedad de modelos que reflejan no solamente la orientación y las perspectivas que tienen las empresas de vender en diferentes mercados.

Lo importante es cómo se planifica, se analiza, se ejecuta, se retroalimenta y esto implica definir responsabilidades y debe ser una herramienta vital para la comunicación de todas las áreas involucradas en el logro de los objetivos propuestos, ya que desde la alta gerencia que determina las políticas y todos los colaboradores deben conocer hacia dónde y que resultados se esperan.

Cada empresa define su propio plan de mercadeo unos serán más elaborados que otros, todo depende del nivel de posicionamiento del producto y/o servicio que se tenga, del nivel que se quiera llegar, del presupuesto que se tenga, de la capacidad de producción entre otras.

En general, todos siguen el patrón de la planeación estratégica y se formulan las preguntas:

• ü  Dónde estamos?
• ü  Hacia dónde queremos ir?
• ü  Cómo hacemos para llegar allí?

Las empresas generalmente siguen estos pasos para estructurar su Plan de Mercadeo:

ES DE ACLARAR QUE ESTE PLAN TIENE UN INICIO Y UN FINAL CON SUS RESPECTIVOS COMPROMISOS, METAS, RESPONSABLES: POR LAS FASES Y POR LOS PROCESOS PARA QUE TENGA ÉXITO Y SE LOGREN LOS OBJETIVOS.

I - Resumen Ejecutivo: (Es un resumen del plan que aporta una mirada de la situación actual, objetivos, estrategias, implementación y expectativas económicas.)

II - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:

1.     El Mercado (Potencial del mercado y las principales tendencias de la oferta y de la demanda del producto.) 2.     Actividad del Mercado (Publicidad y promoción, canales de distribución, entre otras) 3.     Ventas, costos y utilidad bruta del producto (Historial de costos, Historial de utilidades) 4.     Tecnología - Mejoras en el producto y en los procesos (Impacto en el mercado) 5.     Características del Mercado: tendencias en frecuencia, cantidad y ocasión de la compra, procedimientos y hábitos de compra. 6.     Aspectos Sociales y Gubernamentales políticas fiscales, tributarias, monetarias 7.     Análisis del Entorno: Tamaño, Proveedores, Compradores, Normativo, Competencia, entre otros

III. ANALISIS DE LAS VENTAS

1.     Histórico de las ventas, costos y utilidades por producto. 2.     Histórico de los distribuidores, consumidores, clientes finales y clientes VIP.

IV. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

1.     ¿Cuáles son las más importantes fortalezas y debilidades y cuál es la tendencia de estos?

V. ANALISIS DE LOS CLIENTES

1.     ¿Quiénes son sus clientes? 2.     ¿Qué producto y/o servicio compran más? 3.     ¿Por qué lo compran? 4.     ¿Por qué lo prefieren en particular? 5.     ¿Dónde acostumbran comprarlo? 6.     ¿Cuándo acostumbran comprarlo?

VI. PRESUPUESTOS

1.     Publicidad y Promoción. 2.     Ventas canales de distribución, impulsadoras, muestras empresariales. 3.     Investigación: encuestas de satisfacción, empaque. 4.     Desarrollo de nuevos productos y/o servicios. 5.     Costos unitarios, variables, fijos. 6.     Ingresos (presupuestados) 7.     Utilidades por unidad, retorno sobre la inversión del plan.

VII. CONTROL Y SEGUIMIENTO (INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN, INDICADORES)

1.  Es propio de cada empresa.