CAPÍTULO XV INNOVAR PARA NO DESAPARECER

Cuando Julián descubrió que lo que ayer funcionaba no garantiza el éxito de mañana

Julián estaba satisfecho. Su empresa tenía clientes fieles, trabajadores experimentados y procesos que durante años habían dado buenos resultados.

Pero algo comenzó a preocuparlo. Un cliente de toda la vida dejó de comprarle. Cuando Julián quiso saber por qué, recibió una respuesta inesperada:

Encontré otro proveedor que me permite hacer los pedidos por internet, conocer los precios y recibir las entregas más rápido. Julián no discutió. Agradeció la sinceridad y se quedó pensando. Durante años había creído que hacer bien las cosas era suficiente. Ahora comprendía que el mercado estaba cambiando, aunque su empresa siguiera haciendo lo mismo.

Esa noche escribió una frase en su libreta:

“El éxito de ayer no garantiza la permanencia de mañana”.

 

Reflexión: innovar también es aprender a cambiar

Muchos empresarios confunden innovación con tecnología costosa, grandes inversiones o productos revolucionarios. Pero innovar puede comenzar con algo mucho más sencillo: cuestionar una forma de trabajar que ya no responde a las necesidades del mercado. Puede ser mejorar la atención al cliente, reducir desperdicios, digitalizar un registro, modificar un producto o encontrar una manera más eficiente de entregar un servicio. La innovación no consiste en cambiar por cambiar. Consiste en identificar oportunidades, probar soluciones y aprender de los resultados. La tecnología puede acelerar ese proceso, pero la verdadera transformación comienza con una mentalidad dispuesta a aprender.

Una empresa que deja de cuestionarse termina convirtiendo sus costumbres en sus mayores limitaciones.

El futuro ya está transformando los negocios

La OCDE, en su estudio sobre digitalización de las pequeñas y medianas empresas de 2025, destaca oportunidades relacionadas con inteligencia artificial, herramientas digitales, sostenibilidad y seguridad informática. Estas tecnologías pueden ayudar a mejorar operaciones, acceder a nuevos mercados y fortalecer la competitividad. Pero también exigen desarrollar nuevas capacidades en los equipos de trabajo.

La lección es clara: no basta con incorporar herramientas; hay que aprender a utilizarlas para resolver problemas reales.

 

La decisión de Julián

Julián reunió a sus trabajadores y les planteó un desafío:

No quiero que trabajemos más horas para seguir haciendo lo mismo. Quiero que encontremos maneras de trabajar mejor. Andrés propuso utilizar un registro digital para controlar pedidos e inventarios. Otra trabajadora sugirió enviar cotizaciones por medios electrónicos y hacer seguimiento a los clientes.

Julián decidió probar ambas ideas durante un mes. No compró maquinaria costosa ni contrató una consultoría. Comenzó escuchando a su equipo y experimentando con pequeñas mejoras. Los resultados fueron alentadores: menos tiempo buscando información, mejor seguimiento de pedidos y respuestas más rápidas a los clientes.

Entonces comprendió que innovar no siempre requiere grandes recursos.

A veces, la mejor innovación comienza con una buena pregunta.

Herramienta: radar de innovación empresarial

Antes de invertir en una nueva tecnología o modificar un proceso, analiza cinco aspectos:

Área	Pregunta para innovar
Clientes	¿Qué necesidad estamos atendiendo mal?
Procesos	¿Qué actividad podemos simplificar?
Tecnología	¿Qué herramienta puede ahorrarnos tiempo?
Personas	¿Qué conocimiento necesita nuestro equipo?
Negocio	¿Qué nueva oportunidad podemos explorar?

 

Selecciona una oportunidad, prueba una solución a pequeña escala y mide sus resultados antes de extenderla a toda la empresa.

 

Reto de la semana

Identifica una actividad de tu empresa que todavía se realice de la misma manera desde hace años.

Pregúntate:

ü  ¿Sigue siendo eficiente?

ü  ¿Responde a las necesidades actuales?

ü  ¿Podría hacerse de otra manera?

ü  ¿Qué pequeña prueba puedo realizar esta semana?

No necesitas transformar todo el negocio.

Necesitas dar el primer paso antes de que el mercado te obligue a hacerlo.

 

El futuro comienza hoy

Un mes después, Julián volvió a conversar con su equipo. Las mejoras todavía eran pequeñas, pero había algo diferente: todos comenzaron a proponer ideas. Julián comprendió que el futuro de su empresa no dependería solamente de las decisiones que él tomara, sino de la capacidad colectiva para observar, aprender y adaptarse.

Miró a Andrés y sonrió. Ya no estaba formando personas para repetir lo que siempre habían hecho. Estaba formando personas capaces de encontrar nuevas maneras de hacerlo.

Entonces escribió:

“Las empresas que trascienden no son las que nunca cambian, sino las que aprenden a cambiar sin perder su propósito”.

Julián había construido una empresa, había formado líderes y había preparado su legado. Ahora entendía que trascender también significaba mantener viva la capacidad de reinventarse. Porque el futuro no pertenece necesariamente a las empresas más grandes.

Pertenece a aquellas que nunca dejan de aprender.

 

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR

 

CAPÍTULO XIV EL LEGADO QUE PERMANECE

Cuando Julián comprendió que construir una empresa no era suficiente

Julián estaba orgulloso de lo que había construido.

Su taller había dejado de depender de sus manos para cada decisión. Sus trabajadores asumían responsabilidades, sus clientes confiaban en la empresa y sus proveedores se habían convertido en aliados. Sin embargo, una tarde, mientras observaba a Andrés dirigir una reunión, sintió una inquietud inesperada.

¿Qué pasaría con todo aquello si mañana él ya no estuviera?

No era una pregunta sobre la muerte. Era una pregunta sobre el futuro.

¿La empresa podría continuar sin él? ¿Alguien estaría preparado para tomar las decisiones difíciles? ¿Sus principios seguirían vivos cuando ya no pudiera recordárselos a nadie?

Por primera vez, Julián entendió que había dedicado años a construir una empresa, pero todavía debía asegurarse de que pudiera caminar sin depender de él.

Reflexión: el verdadero legado

Muchos empresarios sueñan con construir una organización grande, reconocida y rentable. Pero pocos se detienen a pensar qué sucederá cuando llegue el momento de entregar el liderazgo.

Aquí aparece una diferencia fundamental:

Una empresa puede depender de su fundador y ser exitosa hoy, pero eso no garantiza que pueda continuar mañana. El legado no consiste solamente en dejar bienes, instalaciones o cifras positivas. También significa transmitir conocimiento, formar líderes, establecer reglas claras y construir una cultura capaz de orientar las decisiones futuras.

La Superintendencia de Sociedades de Colombia, en su Guía de buenas prácticas de gobierno corporativo, recomienda planificar la transición del liderazgo y preparar el relevo para reducir los riesgos que amenazan la continuidad empresarial. 

Por eso, el empresario debe aprender algo difícil: preparar a otros para asumir responsabilidades sin sentir que está perdiendo su lugar. El propósito no es volverse indispensable para siempre. Es construir algo que pueda seguir creciendo cuando uno ya no sea indispensable.

La decisión de Julián

Al día siguiente, Julián reunió a su equipo.

Durante años pensé que mi responsabilidad era conseguir que esta empresa creciera les dijo. Ahora entiendo que también debo prepararla para continuar sin mí.

No anunció su retiro. Tampoco nombró inmediatamente a un sucesor. Propuso algo más importante: comenzar a preparar el futuro. Identificaron las decisiones que todavía dependían exclusivamente de él, definieron responsabilidades, documentaron procesos y comenzaron a preparar a quienes podían asumir mayores retos.

Julián descubrió que delegar no era abandonar el control. Era construir confianza, establecer límites y permitir que otros aprendieran a dirigir.

Herramienta: prueba de continuidad empresarial

Hazte estas cinco preguntas:

 

1. ¿La empresa puede operar varias semanas sin mi intervención diaria?
2. ¿Hay otras personas capaces de tomar decisiones importantes?
3. ¿Los procesos críticos están documentados?
4. ¿Existe un plan para reemplazar a las personas clave?
5. ¿La cultura de la empresa se refleja en decisiones concretas y no solamente en palabras? 

Cada respuesta negativa revela una tarea pendiente.

No necesitas resolverlas todas de inmediato. Necesitas comenzar antes de que una ausencia inesperada te obligue a hacerlo.

Reto de la semana

Elige una responsabilidad que hoy dependa exclusivamente de ti.

Enséñale a otra persona cómo asumirla, define los límites de su autoridad y permite que la ejerza con acompañamiento.

Después, evalúa qué necesita para hacerlo cada vez mejor.

Tu reto no es demostrar que nadie puede hacerlo como tú. Es ayudar a que alguien más también pueda hacerlo bien.

Lo que Julián comprendió, meses después, Julián observó a Andrés resolver un problema sin tener que llamarlo.

Sonrió.

No porque ya no fuera necesario, sino porque estaba viendo el resultado de su trabajo como líder.

Comprendió que su mayor logro no sería permanecer para siempre al frente de la empresa, sino dejar personas preparadas, principios claros y una organización capaz de adaptarse al futuro.

Entonces escribió en su libreta: “El éxito es construir una empresa que crezca contigo. El legado es prepararla para seguir creciendo sin ti”.

Julián había aprendido a construir un negocio, a dirigir personas y a generar oportunidades.

Ahora entendía que trascender significaba dejar algo capaz de continuar transformándose.

Porque el legado no es lo que permanece intacto después de nosotros. Es aquello que sigue creciendo gracias a lo que dejamos en los demás.

 

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR

CAPÍTULO XIII EL ÉXITO COMPARTIDO

Cuando Julián descubrió que una empresa puede crecer sin crecer sola

Julián llevaba años midiendo el éxito de su empresa con números.

Ventas.
Costos.
Utilidades.
Flujo de caja.

Y tenía razón.

Una empresa necesita ser rentable para sobrevivir. Pero una mañana, una conversación con uno de sus proveedores le hizo mirar las cifras de otra manera.

Julián; le dijo Ernesto, quería agradecerle.

¿Por qué? Por seguir comprándonos. Gracias a esos pedidos pudimos comprar una máquina y contratar a otra persona.

Julián sonrió.

Para él, aquella compra había sido simplemente un costo más. Para Ernesto significaba inversión, empleo y crecimiento. Esa tarde, mientras revisaba sus cuentas, Julián se hizo una pregunta que nunca antes había formulado:

¿CUÁNTAS PERSONAS ESTÁN CONECTADAS CON LOS NÚMEROS DE MI EMPRESA?

Y descubrió algo importante.

UNA EMPRESA PUEDE GENERAR MUCHO MÁS VALOR DEL QUE APARECE EN SUS ESTADOS FINANCIEROS.

 

Reflexión 

Durante mucho tiempo, la pregunta del empresario fue:

¿Cuánto ganó mi empresa?

Es una pregunta necesaria.

Pero existe otra:

¿Quiénes están mejor porque mi empresa existe?

Una empresa no funciona sola.

Depende de trabajadores, clientes, proveedores, aliados y comunidad.

El trabajador aporta talento y recibe ingresos y oportunidades de desarrollo.

El proveedor aporta productos o servicios y puede encontrar estabilidad para crecer.

El cliente aporta ingresos y, a cambio, espera soluciones que realmente le generen valor.

La comunidad aporta el entorno donde la empresa opera y puede beneficiarse de empleo y nuevas oportunidades.

Por eso, el éxito compartido no significa regalar las utilidades.

Significa construir una empresa rentable que, mientras crece, también genere oportunidades para quienes hacen posible ese crecimiento.

Ahí está la diferencia entre:

una empresa que gana

y

una empresa que hace ganar.

 

Una realidad que no podemos ignorar

En Colombia, crear una empresa es apenas el comienzo. Confecámaras reportó que en 2024 se crearon 297.475 empresas, pero solo el 45 % generó al menos un puesto de trabajo. Además, la supervivencia empresarial a cinco años mostró diferencias importantes según el tipo de empresa.

Esto plantea un desafío: No basta con crear empresas; necesitamos empresas capaces de permanecer, crecer y generar oportunidades.

Por eso, fortalecer trabajadores, proveedores, procesos y relaciones comerciales también puede convertirse en una estrategia de sostenibilidad empresarial.

 

La nueva pregunta de Julián

Julián comenzó a cambiar la forma de analizar sus decisiones.

Antes preguntaba:

“¿Esto cuánto le cuesta a la empresa?”

Ahora agregaba:

“¿Qué valor puede generar esta decisión además de resolver nuestro problema?”

Capacitar a un trabajador podía mejorar su productividad.

Fortalecer a un proveedor podía mejorar la calidad.

Escuchar al cliente podía generar innovación.

Reducir desperdicios podía disminuir costos y utilizar mejor los recursos.

Entonces comprendió que rentabilidad e impacto no tienen que competir.

La clave está en encontrar decisiones donde puedan fortalecerse mutuamente.

 

Herramienta: Mapa de Valor Compartido

Julián empezó a analizar sus principales grupos de interés:

Grupo	¿Qué necesita?	¿Qué podemos generar?
Trabajadores	Desarrollo y estabilidad	Formación y mejores condiciones
Clientes	Calidad y soluciones	Servicio e innovación
Proveedores	Estabilidad	Relaciones sostenibles
Comunidad	Oportunidades	Empleo y articulación
Empresa	Rentabilidad	Eficiencia y crecimiento

La pregunta central era sencilla:

¿Cómo puede ganar la empresa sin que su crecimiento tenga que significar que otros pierdan?

Reto de la semana

Escoge una decisión de tu empresa.

Puede ser una compra, contratación, capacitación, inversión o mejora de servicio.

Pregúntate:

¿Cómo beneficia a mi empresa?

¿A quién más puede beneficiar?

¿Cómo puedo medir ese valor?

No necesitas cambiar toda tu empresa.

Empieza por una decisión.

 

La nueva definición de éxito

Julián volvió a mirar sus estados financieros.

Las cifras seguían siendo importantes.

Pero ahora sabía que detrás de cada número había personas.

Un trabajador.

Un proveedor.

Un cliente.

Una familia.

Una oportunidad.

 

Entonces escribió:

 

“UNA EMPRESA REALMENTE CRECE CUANDO SU CRECIMIENTO TAMBIÉN HACE CRECER A QUIENES LA RODEAN.”

 

Julián ya no quería construir solamente una empresa rentable.

Quería construir una empresa que dejara algo en las personas.

Y, sin saberlo, acababa de acercarse a la pregunta más difícil de todas:

 

¿QUÉ QUEDARÁ DE LA EMPRESA CUANDO YA NO ESTÉ QUIEN LA CONSTRUYÓ?

 

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR

CAPÍTULO XII EL EMPRESARIO COMO MENTOR

Cuando Julián descubrió que el verdadero liderazgo comienza cuando dejas de guardar lo que sabes

Julián llevaba años resolviendo problemas.

Sabía negociar con proveedores, calcular costos, hablar con clientes difíciles, identificar cuándo una compra era conveniente y cuándo una aparente oportunidad podía convertirse en un problema de liquidez.

Había aprendido casi todo a fuerza de experiencia.

Errores.

Pérdidas.

Decisiones equivocadas.

Noches haciendo cuentas.

Conversaciones difíciles.

Y, sobre todo, años observando lo que funcionaba y lo que no.

 

Pero había algo que nunca se había preguntado:

¿QUÉ PASARÍA CON TODO ESE CONOCIMIENTO SI ALGÚN DÍA ÉL YA NO ESTUVIERA?

La pregunta apareció una mañana, casi por casualidad.

Andrés, uno de los trabajadores más jóvenes de la empresa, se acercó mientras revisaban una cotización.

Julián, ¿por qué no aceptamos este pedido? Parece que deja buena plata.

Julián revisó nuevamente los números.

Porque parece rentable, pero no lo es.

Andrés lo miró confundido.

¿Cómo así?

Julián le explicó.

El precio de venta era atractivo, pero el pedido exigía más horas de trabajo, transporte adicional, desperdicio de materiales y una entrega en un plazo que obligaría a detener otros trabajos.

El margen aparente desaparecía cuando se incorporaban todos los costos.

Andrés, guardó silencio.

Entonces preguntó:

¿Y cómo aprendió usted a darse cuenta de esas cosas?

Julián sonrió.

A equivocarme.

Andrés, también sonrió.

Pero esa conversación se quedó en la cabeza de Julián.

Durante años había enseñado a sus trabajadores qué hacer.

Ahora entendía que debía enseñarles por qué hacerlo.

 

Reflexión del experto

Existe una diferencia enorme entre tener conocimiento y construir conocimiento dentro de una organización.

Un empresario puede ser extraordinariamente competente y, al mismo tiempo, tener una empresa completamente dependiente de él.

Si solamente él sabe negociar, él es indispensable.

Si solamente él sabe calcular los costos, él es indispensable.

Si solamente él sabe resolver los reclamos difíciles, él es indispensable.

Si solamente él sabe tomar decisiones, él es indispensable.

Pero esa dependencia tiene un precio.

Porque mientras más indispensable sea el empresario para cada decisión, más difícil será que la empresa pueda crecer sin él.

El conocimiento que no se comparte puede convertirse en una barrera para el crecimiento.

Por eso, el verdadero liderazgo empresarial no consiste únicamente en saber más que los demás.

Consiste en lograr que otros también aprendan a pensar, decidir y resolver.

No se trata de entregar respuestas para cada problema.

Se trata de enseñar a formular mejores preguntas.

No se trata de decirle al trabajador qué hacer.

Se trata de explicarle cómo evaluar una situación y tomar una decisión responsable.

No se trata simplemente de transmitir instrucciones.

Se trata de transmitir criterio.

De trabajador a multiplicador de conocimiento

Julián comenzó entonces a cambiar su manera de dirigir.

Cuando un trabajador cometía un error, dejó de limitarse a corregirlo.

Empezó a preguntar:

¿Qué viste?

¿Qué decidiste?

¿Qué información te faltó?

¿Qué harías diferente la próxima vez?

La conversación cambió.

Y poco a poco también cambió la empresa.

Los trabajadores comenzaron a comprender que no estaban allí solamente para ejecutar órdenes.

Estaban aprendiendo a tomar decisiones.

Julián decidió crear algo que llamó:

“La Escuela de Aprendices”

No era un salón.

No tenía diplomas.

No necesitaba grandes inversiones.

Era una forma diferente de trabajar.

Cada semana seleccionaban una situación real de la empresa y la analizaban juntos.

Una negociación.
Un reclamo.
Una compra.
Una cotización.
Una pérdida.
Un error.
Una oportunidad.

La pregunta ya no era únicamente:

“¿Qué hicimos?”

Sino:

“¿Por qué lo hicimos y qué podemos aprender de ello?”

Julián estaba descubriendo una de las formas más poderosas de construir una empresa sostenible:

convertir la experiencia individual en conocimiento organizacional.

 

Lo que dice la evidencia

La formación empresarial puede producir mejoras reales, aunque sus resultados dependen de la calidad del programa, del contexto y de la forma en que el aprendizaje se lleva a la práctica.

Una revisión de evidencia realizada por el Banco Mundial encontró efectos promedio positivos de la capacitación empresarial sobre resultados como utilidades y ventas; otra línea de investigación ha mostrado que enfoques centrados en iniciativa personal y comportamiento emprendedor pueden generar efectos importantes y sostenidos.

Esto deja una lección importante:

capacitar no significa simplemente entregar información.

El conocimiento genera mayor valor cuando se transforma en comportamiento, criterio y capacidad para tomar decisiones.

Por eso, una empresa que desarrolla personas no solamente está formando trabajadores. Está construyendo capacidad interna.

 

La realidad colombiana

La necesidad de fortalecer capacidades empresariales también aparece en la realidad de las MIPYMES colombianas.

En 2025, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo reportó que más de 30.133 MIPYMES habían recibido apoyo mediante programas de formación, asistencia técnica, cofinanciación y conexión empresarial desde agosto de 2022. El 69,9 % correspondía a microempresas y las intervenciones habían llegado a 827 municipios.

Además, 4.862 MIPYMES atendidas mediante Fábricas de Productividad y Sostenibilidad habían mejorado, en promedio, un 33,1 % en indicadores relacionados con productividad, costos, procesos, uso de recursos y ventas.

Los datos muestran algo que Julián estaba empezando a comprender:

una empresa no mejora solamente cuando compra tecnología o consigue capital. También mejora cuando desarrolla capacidades. Y esas capacidades viven en las personas.

La pregunta fundamental es:

¿Qué sabe hoy una sola persona que la empresa no puede permitirse perder?

Ese conocimiento debe ser identificado, enseñado y documentado.

Porque si una empresa depende de la memoria de una sola persona, todavía no ha convertido completamente su experiencia en capacidad organizacional.

 

Reto de la semana

Elige a una persona de tu equipo.

No le enseñes una tarea.

Enséñale una decisión.

Explícale:

      qué información debe analizar;
qué riesgos debe considerar;
qué errores debe evitar;
qué indicadores debe observar;
y cómo sabrás si tomó una buena decisión

Después déjala intentarlo. Tu objetivo no es que haga las cosas exactamente como tú. Tu objetivo es que algún día pueda hacerlas sin necesitarte.

 

La idea que Julián nunca olvidó

Aquella noche, mientras cerraba el taller, Julián comprendió que durante años había pensado que su experiencia era uno de sus mayores activos.

Ahora entendía algo diferente.

Su experiencia solamente tendría verdadero valor si podía multiplicarse en otras personas.

Y escribió en una libreta:

“El empresario que guarda lo que sabe construye dependencia. El que enseña lo que sabe construye futuro.”

Julián había aprendido a construir muebles.

Después aprendió a construir una empresa.

Ahora estaba aprendiendo a construir personas capaces de continuarla.

Pero todavía le faltaba descubrir algo.

Porque enseñar a otros a crecer era apenas el comienzo.

Una empresa no transforma únicamente a quienes trabajan dentro de ella.

También puede transformar a sus clientes, proveedores y comunidades.

Y entonces apareció una nueva pregunta:

 

¿QUÉ PASARÍA SI EL CRECIMIENTO DE SU EMPRESA TAMBIÉN PUDIERA CONVERTIRSE EN UNA OPORTUNIDAD PARA QUE OTROS CRECIERAN CON ELLA?

 

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR

CAPÍTULO XI MÁS ALLÁ DE LAS UTILIDADES

Cuando Julián descubrió que el verdadero valor de una empresa no siempre aparece en el estado de resultados.

"Las empresas generan riqueza cuando producen utilidades. Pero transforman sociedades cuando producen oportunidades."

 

I. La historia

El contrato menos rentable… que terminó siendo el más valioso

La mañana comenzó como cualquier otra en la carpintería.

Julián revisaba cotizaciones, autorizaba compras y analizaba los indicadores financieros del mes. Después de años de aprendizaje, había convertido esas cifras en parte de su rutina. Sabía exactamente cuánto costaba producir cada mueble, cuánto margen dejaba cada proyecto y qué clientes representaban mayor rentabilidad.

En ese momento, una llamada interrumpió su concentración. Era el rector de una pequeña institución educativa rural. Necesitaban pupitres y estanterías para adecuar un aula donde estudiarían niños de escasos recursos. El presupuesto era limitado. Los plazos de pago también. Desde una perspectiva estrictamente financiera, el proyecto no era atractivo. Cuando terminó la llamada, uno de sus colaboradores observó la cotización y comentó:

Don Julián, ese contrato casi no deja utilidad. Hay otros proyectos mucho mejores.

Julián permaneció unos segundos en silencio. La lógica empresarial parecía darle la razón. Pero algo dentro de él le decía que esa decisión no debía tomarse únicamente con una calculadora. Aceptó el proyecto.

Dos meses después, recibió una carta escrita por los estudiantes. No hablaban de muebles. Hablaban de sueños.

Una niña escribió:

"Ahora tenemos un lugar bonito para aprender y quiero ser arquitecta."

Julián volvió a leer aquella frase varias veces.

En ese instante comprendió que existían ganancias que jamás aparecerían en un balance general. Y descubrió que algunas de las inversiones más importantes de una empresa no se recuperan en dinero. Se recuperan en confianza, reputación y transformación social.

 

II. La reflexión del experto

Cuando las utilidades dejan de ser el único indicador de éxito. Durante décadas, la gestión empresarial estuvo dominada por una pregunta:

¿Cuánto ganó la empresa este año?

Hoy esa pregunta sigue siendo necesaria. Pero ya no es suficiente.

Las organizaciones más admiradas del mundo han entendido que la rentabilidad continúa siendo indispensable para garantizar la sostenibilidad, pero el éxito empresarial también depende de la capacidad de generar valor para colaboradores, clientes, proveedores y comunidades.

Este cambio de enfoque ha impulsado conceptos como el capitalismo de los grupos de interés (stakeholder capitalism), promovido por el World Economic Forum, y la medición del impacto ambiental, social y de gobernanza (ESG), que hoy orienta las decisiones de inversionistas y grandes compañías en todo el mundo.

En otras palabras, una empresa ya no se evalúa únicamente por lo que gana. También por lo que aporta.

 

III. La evidencia

Diversos estudios coinciden en que las empresas que integran propósito, responsabilidad y sostenibilidad fortalecen su reputación, atraen mejor talento y generan relaciones más duraderas con clientes y aliados.

En Colombia, las MiPymes representan la inmensa mayoría del tejido empresarial y generan una proporción muy significativa del empleo formal. Esto significa que su impacto va mucho más allá de los estados financieros: cada decisión empresarial puede influir en la calidad del empleo, el desarrollo local y la competitividad regional. Por eso, cuando un empresario decide formar mejor a sus colaboradores, comprar a proveedores locales o apoyar iniciativas comunitarias, no está realizando únicamente una acción social.

Está fortaleciendo el ecosistema económico que también sostiene su propio negocio.

 

IV. El caso colombiano

Una pequeña empresa también puede transformar un territorio

Existe la idea equivocada de que el impacto social es responsabilidad exclusiva de las grandes empresas. Sin embargo, la realidad colombiana demuestra lo contrario. Una panadería que capacita jóvenes sin experiencia. Una ferretería que compra a productores locales. Un restaurante que reduce el desperdicio de alimentos. Una carpintería que fabrica mobiliario para una escuela rural.

Todas estas decisiones, aunque parezcan pequeñas, generan un efecto multiplicador sobre la comunidad. Las empresas no transforman un territorio únicamente por su tamaño. Lo hacen por las decisiones que toman cada día.

 

V. La herramienta del empresario

La Matriz de Impacto Empresarial

Antes de aprobar una decisión importante, responde estas cinco preguntas:

Clientes

 ¿Esta decisión mejora realmente la vida del cliente?

Equipo

 ¿Fortalece el crecimiento de quienes trabajan conmigo?

Comunidad

¿Genera un beneficio para mi entorno?

Negocio

¿Es financieramente sostenible?

Futuro

¿Contribuye al propósito de largo plazo de la empresa?

Si respondes "sí" a las cinco, probablemente no solo estás tomando una buena decisión de negocios.

Estás construyendo una empresa que trasciende.

 

VI. El reto de la semana

Durante los próximos siete días, conversa con tres personas que conozcan tu empresa. Puede ser un cliente, un colaborador y un proveedor.

Hazles una sola pregunta:

 

"¿QUÉ IMPACTO POSITIVO CREES QUE DEJA NUESTRA EMPRESA EN LAS PERSONAS?"

No expliques.

No justifiques.

Solo escucha.

Las respuestas pueden mostrarte un propósito que quizás aún no habías descubierto.

 

VII. La frase que permanece

"LAS UTILIDADES MANTIENEN ABIERTA UNA EMPRESA. EL IMPACTO LE DA UNA RAZÓN PARA SEGUIR EXISTIENDO."

 

 

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR