CAPÍTULO XII EL EMPRESARIO COMO MENTOR

Cuando Julián descubrió que el verdadero liderazgo comienza cuando dejas de guardar lo que sabes

Julián llevaba años resolviendo problemas.

Sabía negociar con proveedores, calcular costos, hablar con clientes difíciles, identificar cuándo una compra era conveniente y cuándo una aparente oportunidad podía convertirse en un problema de liquidez.

Había aprendido casi todo a fuerza de experiencia.

Errores.

Pérdidas.

Decisiones equivocadas.

Noches haciendo cuentas.

Conversaciones difíciles.

Y, sobre todo, años observando lo que funcionaba y lo que no.

 

Pero había algo que nunca se había preguntado:

¿QUÉ PASARÍA CON TODO ESE CONOCIMIENTO SI ALGÚN DÍA ÉL YA NO ESTUVIERA?

La pregunta apareció una mañana, casi por casualidad.

Andrés, uno de los trabajadores más jóvenes de la empresa, se acercó mientras revisaban una cotización.

Julián, ¿por qué no aceptamos este pedido? Parece que deja buena plata.

Julián revisó nuevamente los números.

Porque parece rentable, pero no lo es.

Andrés lo miró confundido.

¿Cómo así?

Julián le explicó.

El precio de venta era atractivo, pero el pedido exigía más horas de trabajo, transporte adicional, desperdicio de materiales y una entrega en un plazo que obligaría a detener otros trabajos.

El margen aparente desaparecía cuando se incorporaban todos los costos.

Andrés, guardó silencio.

Entonces preguntó:

¿Y cómo aprendió usted a darse cuenta de esas cosas?

Julián sonrió.

A equivocarme.

Andrés, también sonrió.

Pero esa conversación se quedó en la cabeza de Julián.

Durante años había enseñado a sus trabajadores qué hacer.

Ahora entendía que debía enseñarles por qué hacerlo.

 

Reflexión del experto

Existe una diferencia enorme entre tener conocimiento y construir conocimiento dentro de una organización.

Un empresario puede ser extraordinariamente competente y, al mismo tiempo, tener una empresa completamente dependiente de él.

Si solamente él sabe negociar, él es indispensable.

Si solamente él sabe calcular los costos, él es indispensable.

Si solamente él sabe resolver los reclamos difíciles, él es indispensable.

Si solamente él sabe tomar decisiones, él es indispensable.

Pero esa dependencia tiene un precio.

Porque mientras más indispensable sea el empresario para cada decisión, más difícil será que la empresa pueda crecer sin él.

El conocimiento que no se comparte puede convertirse en una barrera para el crecimiento.

Por eso, el verdadero liderazgo empresarial no consiste únicamente en saber más que los demás.

Consiste en lograr que otros también aprendan a pensar, decidir y resolver.

No se trata de entregar respuestas para cada problema.

Se trata de enseñar a formular mejores preguntas.

No se trata de decirle al trabajador qué hacer.

Se trata de explicarle cómo evaluar una situación y tomar una decisión responsable.

No se trata simplemente de transmitir instrucciones.

Se trata de transmitir criterio.

De trabajador a multiplicador de conocimiento

Julián comenzó entonces a cambiar su manera de dirigir.

Cuando un trabajador cometía un error, dejó de limitarse a corregirlo.

Empezó a preguntar:

¿Qué viste?

¿Qué decidiste?

¿Qué información te faltó?

¿Qué harías diferente la próxima vez?

La conversación cambió.

Y poco a poco también cambió la empresa.

Los trabajadores comenzaron a comprender que no estaban allí solamente para ejecutar órdenes.

Estaban aprendiendo a tomar decisiones.

Julián decidió crear algo que llamó:

“La Escuela de Aprendices”

No era un salón.

No tenía diplomas.

No necesitaba grandes inversiones.

Era una forma diferente de trabajar.

Cada semana seleccionaban una situación real de la empresa y la analizaban juntos.

Una negociación.
Un reclamo.
Una compra.
Una cotización.
Una pérdida.
Un error.
Una oportunidad.

La pregunta ya no era únicamente:

“¿Qué hicimos?”

Sino:

“¿Por qué lo hicimos y qué podemos aprender de ello?”

Julián estaba descubriendo una de las formas más poderosas de construir una empresa sostenible:

convertir la experiencia individual en conocimiento organizacional.

 

Lo que dice la evidencia

La formación empresarial puede producir mejoras reales, aunque sus resultados dependen de la calidad del programa, del contexto y de la forma en que el aprendizaje se lleva a la práctica.

Una revisión de evidencia realizada por el Banco Mundial encontró efectos promedio positivos de la capacitación empresarial sobre resultados como utilidades y ventas; otra línea de investigación ha mostrado que enfoques centrados en iniciativa personal y comportamiento emprendedor pueden generar efectos importantes y sostenidos.

Esto deja una lección importante:

capacitar no significa simplemente entregar información.

El conocimiento genera mayor valor cuando se transforma en comportamiento, criterio y capacidad para tomar decisiones.

Por eso, una empresa que desarrolla personas no solamente está formando trabajadores. Está construyendo capacidad interna.

 

La realidad colombiana

La necesidad de fortalecer capacidades empresariales también aparece en la realidad de las MIPYMES colombianas.

En 2025, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo reportó que más de 30.133 MIPYMES habían recibido apoyo mediante programas de formación, asistencia técnica, cofinanciación y conexión empresarial desde agosto de 2022. El 69,9 % correspondía a microempresas y las intervenciones habían llegado a 827 municipios.

Además, 4.862 MIPYMES atendidas mediante Fábricas de Productividad y Sostenibilidad habían mejorado, en promedio, un 33,1 % en indicadores relacionados con productividad, costos, procesos, uso de recursos y ventas.

Los datos muestran algo que Julián estaba empezando a comprender:

una empresa no mejora solamente cuando compra tecnología o consigue capital. También mejora cuando desarrolla capacidades. Y esas capacidades viven en las personas.

La pregunta fundamental es:

¿Qué sabe hoy una sola persona que la empresa no puede permitirse perder?

Ese conocimiento debe ser identificado, enseñado y documentado.

Porque si una empresa depende de la memoria de una sola persona, todavía no ha convertido completamente su experiencia en capacidad organizacional.

 

Reto de la semana

Elige a una persona de tu equipo.

No le enseñes una tarea.

Enséñale una decisión.

Explícale:

      qué información debe analizar;
qué riesgos debe considerar;
qué errores debe evitar;
qué indicadores debe observar;
y cómo sabrás si tomó una buena decisión

Después déjala intentarlo. Tu objetivo no es que haga las cosas exactamente como tú. Tu objetivo es que algún día pueda hacerlas sin necesitarte.

 

La idea que Julián nunca olvidó

Aquella noche, mientras cerraba el taller, Julián comprendió que durante años había pensado que su experiencia era uno de sus mayores activos.

Ahora entendía algo diferente.

Su experiencia solamente tendría verdadero valor si podía multiplicarse en otras personas.

Y escribió en una libreta:

“El empresario que guarda lo que sabe construye dependencia. El que enseña lo que sabe construye futuro.”

Julián había aprendido a construir muebles.

Después aprendió a construir una empresa.

Ahora estaba aprendiendo a construir personas capaces de continuarla.

Pero todavía le faltaba descubrir algo.

Porque enseñar a otros a crecer era apenas el comienzo.

Una empresa no transforma únicamente a quienes trabajan dentro de ella.

También puede transformar a sus clientes, proveedores y comunidades.

Y entonces apareció una nueva pregunta:

 

¿QUÉ PASARÍA SI EL CRECIMIENTO DE SU EMPRESA TAMBIÉN PUDIERA CONVERTIRSE EN UNA OPORTUNIDAD PARA QUE OTROS CRECIERAN CON ELLA?

 

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR