LA ESENCIA DE LA VIDA ES SERVIR A LOS DEMÁS Y HACER EL BIEN. -Aristóteles.

ENTIDADES SIN ANIMO DE LUCRO EN COLOMBIA –ESAL-.

Definición: Son personas jurídicas que se constituyen por la voluntad de asociación o creación de una o más personas (naturales o jurídicas) para realizar actividades en beneficio de asociados, terceras personas o comunidad en general.

El patrimonio de una ESAL no pertenece a sus miembros, ni directamente, ni a través de títulos que lo representen dado que los aportes son donaciones.

Objeto social: estas, se organizan con el propósito de desarrollar fines humanitarios y/o de beneficio social, sin que los asociados intenten lucrarse con ello.

En cuanto al patrimonio: Este no pertenece a sus miembros, ni directamente, ni a través de títulos que lo representen, dado que los aportes que estos realizan se tratan como una donación, destinada específicamente a cumplir con el objeto de la entidad.

Tipos de ESALES:

• Asociaciones, Corporaciones y Fundaciones.
• Entidades de la economía solidaria (Cooperativas, Pre cooperativas, Fondos de Empleados, Asociaciones Mutuales).
• Veedurías ciudadanas
• Entidades Extranjeras de Derecho Privado Sin Ánimo de Lucro con domicilio en el exterior.

Marco legal: Las normas generales que regulan el registro de las Entidades sin Ánimo de Lucro son:

·         Decreto 2150 de 1995

·         Decreto 427 de 1996

·         Decreto 19 de 2012

·         Circular única (Circular 4 y Circular 8) de la Superintendencia de Industria y Comercio.

Notas: Las fundaciones, asociaciones y corporaciones, que por ausencia normativa no pueden decretar la apertura de agencias o sucursales, sólo pueden matricular establecimientos de comercio, definidos como un conjunto de bienes organizados por el empresario para realizar los fines de la empresa, siempre y cuando la actividad se considere mercantil y se encuentre dentro del objeto social de la Entidad.

WALTER O. MADRID GALLEGO

CEO ENTRENADOR

LAS OPORTUNIDADES PEQUEÑAS SON EL PRINCIPIO DE LAS GRANDES EMPRESAS Demóstenes

Para lograr; permanecer en el mercado actual en un mundo globalizado, una mayor ventaja competitiva, potenciar un producto y/o servicio, participar de las diferentes oportunidades de mercado en el medio ambiente de los negocios en el que se desarrolla. Existen diferentes opciones, pero hoy trataremos la de la ALIANZA ESTRATÉGICA.

Es un acuerdo, contrato, relación entre dos o más empresas que acuerdan compartir los recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo, con objetivos específicos para esa unión en específico.

En el cuadro a continuación mostraremos algunos tipos de alianzas.

NOMBRE	DESCRIPCION
TEMPORALES	Son las llamadas Uniones Temporales, en las que varias empresas se unen para participar en un proyecto. Muy común en el sector publico
PERMANENTES.	Cuando dos empresas establecen una alianza de forma permanente en toda la cadena de valor o en una parte de ella
ESTRATÉGICAS.	Estrictamente es aquella que une a dos o más empresas que son competidoras entre sí para desarrollar un proyecto común. Clusters, Centros de compra, Grupos Profesionales.
PUNTUALES.	Las uniones puntuales son aquéllas en las que dos o tres pymes tienen establecidos acuerdos en determinadas áreas. Existe una modalidad Consorcios. Dos o más empresas se unen para desarrollar un proyecto en un plazo de tiempo determinado y cada entidad mantiene su naturaleza jurídica. La principal diferencia con la UT es que en ésta la responsabilidad de los asociados se prorratea en función del porcentaje de participación, mientras que en el consorcio todos los integrantes responden solidariamente.
JOINT VENTURE: COLABORACIÓN EMPRESARIAL	Puede ser de dos tipos: -Contractual: se establece una comunidad de intereses, pero sin darle naturaleza jurídica -Equity (capital): se crea una tercera sociedad participada por las que se unen y que tiene su propia naturaleza jurídica. En ambos casos los asociados responden solidariamente.
CO-BRANDING: ESTRATEGIA COLABORATIVA	Es la unión de dos marcas para obtener un beneficio.
POR ESCRITO	Para evitar quien da más y/o recibe más o menos, lo mejor es analizar con calma todos los aspectos relativos al acuerdo, especialmente al reparto de costes y beneficios, y establecer todas las cláusulas por escrito.
ACUERDOS PRIVADOS.	Formalizado ante los entes correspondientes o no, deben llevar todos los aspectos tocantes con la relación: obligaciones, aportaciones, limitaciones.
INTERCAMBIO DE ACCIONES.	Se suele establecer esta forma cuando se trata de alianzas estratégicas o permanentes en las que se tiene un objetivo más global que un proyecto específico. La fusión y la absorción sería la expresión última de esta posibilidad.
EN FORMA DE SOCIEDAD	Ésta fórmula es la que aplica en las Joint Ventures. La nueva sociedad tendría sus propios estatutos y su propio consejo de administración.
ACUERDO VERBAL	Son las alianzas menos formales.

CONCLUSIONES

VENTAJAS	Facilita a una empresa buscar una oportunidad más ágilmente, sumando los recursos y el conocimiento de la otra parte. Se necesitan menos recursos que si una empresa persigue una oportunidad por sí sola. Una alianza puede proporcionar un acceso más fácil a las nuevas oportunidades y una barrera baja de entrada.
DESVENTAJAS	La implementación y la gestión puede ser difícil, ya que cada socio en la alianza tiene una forma diferente de operar. La desconfianza puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra información competitiva o privada. Los socios de la alianza podrían ser más dependientes entre sí, lo que hace difícil volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO	Es exitosa cuando es mutuamente beneficiosa para las dos empresas involucradas. Cada una debe ver un beneficio claro del acuerdo. Las responsabilidades de cada empresa en la implementación de la alianza deben estar claramente identificadas. Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos de la relación y ser flexibles y adaptables en la operación de la alianza. Cada empresa puede tener una cultura diferente y un método de hacer negocios.
CONSEJOS	Una alianza es exitosa si se basa en las áreas fuertes de cada parte. la ayuda de un abogado es vital, pero con la participación de las partes. El éxito de las alianzas estratégicas se basa en establecer y cultivar relaciones. Esto es particularmente importante durante las primeras etapas.
PASOS BÁSICOS	Para cerciorar una alianza estratégica: definir qué tipo de socio se está buscando. Identificar claramente cuáles son las fortalezas por igual se ofrecen. Elaborar una lista de candidatos potenciales. De ser posible, ponte en contacto con los socios de la alianza a través de alguien que ambos conozcan. Si eso no es posible, envía una carta directa explicando tu interés y pidiendo una oportunidad para explorar una relación. Celebra una reunión exploratoria y, si hay un interés, elabora una carta de entendimiento que exponga cómo ambos socios trabajarán juntos y cómo será destinado el dinero.

WALTER O. MADRID GALLEGO
CEO ENTRENADOR

“EL CAMINO AL ÉXITO ESTÁ SIEMPRE “EN CONSTRUCCIÓN” Arnold Palmer

En Colombia, como sucede en otros países de Latinoamérica, cada empresa informal tiene una historia que lo inicia, ya sea por oportunidad o por necesidad, “SE CREÓ SU NEGOCIO”. Los pequeños y medianos negocios informales existentes en la actualidad, tropiezan con distintos inconvenientes de regulación para lograr formalizarse, económicamente muy costoso, las reformas tributarias, lleva mucho tiempo los trámites, la regulación en materia de seguridad social tienen un elevado costo, los impuestos ante los entes encargados, entre otros.  Es por eso que una pequeña empresa prefiere quedarse así y evitarse todas esas diligencias.

La formalización de estos pequeños y medianos negocios informales, debe ser considerada entre sus necesidades y aspiraciones particulares por parte de sus propietarios; analizar si ameritan o no. Porque no todos los comerciantes se ven atraídos ya que sus negocios no tienen una visión de expansión y están centrados, cerrados a un mercado de barrio, a sus amigos y/o a sus conocidos es una cuestión visión.

La actividad empresarial es una decisión muy importante para el propietario y su entorno familiar, el contar con herramientas gerenciales, de administración que le permitan la toma de decisiones, de planeación, la tecnificación del proceso productivo, algunas actividades comerciales combinadas con las anteriores herramientas le permitirán permanencia en el medio.

¿PERO PORQUE SE DEBE FORMALIZAR SU NEGOCIO?

Aunque son variados los beneficios de estar formalizados, muchos empresarios informales suponen que están exentos, exonerados de numerosas responsabilidades legales y que “ESTAR AL DIA” con  su negocio sólo les traería gastos.

El escenario, es muy diferente ya que es un proceso de inclusión económica que les facilita a los empresarios ver su empresa expandirse, crecer, poder ser proveedor de otras empresas, proyectar confianza a clientes actuales y futuros, ofrecer una imagen de responsabilidad social empresarial, participar en concursos públicos, asegurar el futuro de la familia, evitar multas por no presentar declaraciones de rentas, pues es una obligación hacerlo, alcanzar a otros mercados, abrir un entorno competitivo en mercados de carácter nacional e internacional, obtener créditos, conseguir socios, acceder a beneficios tributarios y/o formar alianzas estratégicas con proveedores, otros empresarios, acceder a todos los servicios de fortalecimiento empresarial que ofrece el medio en algunos casos de manera gratuita, participar en diferentes programas financieros de entidades del Gobierno entre otras.

EL PLAN DE MERCADEO

Amigos esperamos que esta información sencilla, no muy elaborada les sirva de información para implementar sus estrategias de aumentar sus utilidades.

Es diseñado para poner en ejecución las estrategias y es a corto plazo.

Existe una gran variedad de modelos que reflejan no solamente la orientación y las perspectivas que tienen las empresas de vender en diferentes mercados.

Lo importante es cómo se planifica, se analiza, se ejecuta, se retroalimenta y esto implica definir responsabilidades y debe ser una herramienta vital para la comunicación de todas las áreas involucradas en el logro de los objetivos propuestos, ya que desde la alta gerencia que determina las políticas y todos los colaboradores deben conocer hacia dónde y que resultados se esperan.

Cada empresa define su propio plan de mercadeo unos serán más elaborados que otros, todo depende del nivel de posicionamiento del producto y/o servicio que se tenga, del nivel que se quiera llegar, del presupuesto que se tenga, de la capacidad de producción entre otras.

En general, todos siguen el patrón de la planeación estratégica y se formulan las preguntas:

• ü  Dónde estamos?
• ü  Hacia dónde queremos ir?
• ü  Cómo hacemos para llegar allí?

Las empresas generalmente siguen estos pasos para estructurar su Plan de Mercadeo:

ES DE ACLARAR QUE ESTE PLAN TIENE UN INICIO Y UN FINAL CON SUS RESPECTIVOS COMPROMISOS, METAS, RESPONSABLES: POR LAS FASES Y POR LOS PROCESOS PARA QUE TENGA ÉXITO Y SE LOGREN LOS OBJETIVOS.

I - Resumen Ejecutivo: (Es un resumen del plan que aporta una mirada de la situación actual, objetivos, estrategias, implementación y expectativas económicas.)

II - ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:

1.     El Mercado (Potencial del mercado y las principales tendencias de la oferta y de la demanda del producto.) 2.     Actividad del Mercado (Publicidad y promoción, canales de distribución, entre otras) 3.     Ventas, costos y utilidad bruta del producto (Historial de costos, Historial de utilidades) 4.     Tecnología - Mejoras en el producto y en los procesos (Impacto en el mercado) 5.     Características del Mercado: tendencias en frecuencia, cantidad y ocasión de la compra, procedimientos y hábitos de compra. 6.     Aspectos Sociales y Gubernamentales políticas fiscales, tributarias, monetarias 7.     Análisis del Entorno: Tamaño, Proveedores, Compradores, Normativo, Competencia, entre otros

III. ANALISIS DE LAS VENTAS

1.     Histórico de las ventas, costos y utilidades por producto. 2.     Histórico de los distribuidores, consumidores, clientes finales y clientes VIP.

IV. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

1.     ¿Cuáles son las más importantes fortalezas y debilidades y cuál es la tendencia de estos?

V. ANALISIS DE LOS CLIENTES

1.     ¿Quiénes son sus clientes? 2.     ¿Qué producto y/o servicio compran más? 3.     ¿Por qué lo compran? 4.     ¿Por qué lo prefieren en particular? 5.     ¿Dónde acostumbran comprarlo? 6.     ¿Cuándo acostumbran comprarlo?

VI. PRESUPUESTOS

1.     Publicidad y Promoción. 2.     Ventas canales de distribución, impulsadoras, muestras empresariales. 3.     Investigación: encuestas de satisfacción, empaque. 4.     Desarrollo de nuevos productos y/o servicios. 5.     Costos unitarios, variables, fijos. 6.     Ingresos (presupuestados) 7.     Utilidades por unidad, retorno sobre la inversión del plan.

VII. CONTROL Y SEGUIMIENTO (INFORMACIÓN, ANÁLISIS, EVALUACIÓN, INDICADORES)

1.  Es propio de cada empresa.

PRESENTACIÓN A FUTUROS INVERSORES - PITCH DECK

Una de las formas más rápidas y explicitas ya que no sólo sirve para vender el proyecto a inversionistas, sino que nos ayuda a facilitar las ideas claves de la empresa y es muy útil para poder contar el proyecto.

¿QUE DEBE INCLUIR?

• PROYECTO: como una pequeña reseña histórica, como se inicia, para suplir que necesidad y a qué mercado se dirige.

• PROBLEMA QUE RESUELVE: el producto y/o servicio nuevo se debe dejar muy claro qué necesidad se satisface para el cliente.

• PRODUCTO Y/O SERVICIO: En éste se debe extender qué hace el producto y/o servicio, cómo soluciona la necesidad existente y lo atractivo de este. 

• MODELO DE NEGOCIO: los pasos sistemáticos para iniciar. 

NOTA: Formular claramente qué es lo que se espera vender, las proyecciones a corto, mediano y largo plazo.

• MERCADO/CLIENTE OBJETIVO: A quien va dirigido, tendencia, perfil entre otras. 

• MARKETING: Presentar las estrategias para conseguir clientes (comerciales, publicidad escrita, visual, entre otras) 

• EXPERIENCIAS COMERCIALES: Presentar las practicas con el objetivo de mostrar si se ha validado producto y/o servicio.

• EQUIPO DEL PROYECTO: Es una descripción de los perfiles de los principales miembros del equipo y qué aporta de diferencial al proyecto.

• COMPETENCIA Y/O COOPETENCIA: lo importante en este análisis de la competencia es presentar fortalezas/debilidades del producto y/o servicio y como solucionarlo.

• BITACORA DE LA EMPRESA Y/O HOJA DE RUTA: la experiencia actual y lo proyectado.

• ASPECTOS FINANCIEROS: el presupuesto, ingresos, costes, proyección.

• FINALIZACION DEL CONTRATO DE SOCIEDAD Y/O INVERSIÓN: Es necesario haber previsto que acciones tomar, la re-compra de las las acciones con un notable incremento, ¿Cómo y cuánto? ¿Vender la empresa? ¿A quién y por qué? y cómo se va a trabajar para ello.

NOTA: Se debe hablar qué inversión se busca y de qué porcentaje de la empresa se está dispuesta a conceder - lo que implica tener claro cuánto vale empresa

• USO DE LOS FONDOS DE INVERSIÓN: El inversor necesita saber de forma detallada en qué se invertirá los recursos. 

• VALOR AGREGADO: Que diferencia el producto y/o servicio.

“CONCRETAR UNA VENTA ES IMPORTANTE, PERO LOGRAR LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES ES VITAL” Stan Rapp

INVESTIGACIÓN DEL MERCADO

Teniendo definido un producto y/o servicio, el paso siguiente es definir la viabilidad comercial. Para lo anterior es necesario tener presente lo siguiente: la georeferenciacion, mercado potencial, nichos de mercado, agrupar el mercado en grupos homogéneos y/o segmentos con el mismo perfil de cliente, posicionarnos y calcular su demanda potencial y de ventas. 

Por parte del cliente se deben analizar las motivaciones, comportamientos de compra, necesidades y expectativas.

Segmentos de Mercado de la Empresa

Perfil del Consumidor

• Geográfico. por calles, barrios, zonas, municipios, poblaciones, regiones, países, continentes

• Demográfico. edad, sexo, estado civil, número de hijos, entre otras.

• Socioeconómico. características socioeconómicas clase social, nivel de estudios, poder adquisitivo, entre otras.

• Psicográfico. características psicográficas, sus comportamientos, hábitos, estilos de vida, entre otras.

Público Objetivo

Necesidades del Cliente

El objetivo es conocer cuáles son las necesidades generales de los clientes para analizar qué les motiva, su consumo, ofrecerlo y que pretende satisfacer el producto y/o servicio.

Motivaciones de Compra del Cliente

Cuáles son las motivaciones, el porqué de sus compras, el cómo y cuándo toman decisiones de adquirir un producto y/o servicio, dónde, cuánto lo compran. Algunas motivaciones son; el precio, la moda, la ostentación, la emulación, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de las cosas, entre otras.

Análisis de la Competencia

Competencia Directa

Identificar cuál es la competencia directa o empresas que comercializan el mismo o producto y/o servicio similar aspectos importantes a tener en cuenta, cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa, entre otros.

Competencia Indirecta y Productos Substitutos

Los productos substitutos son aquellos ofrecidos por otras empresas en el mercado que desempeñen una función similar al producto y/o servicio que se oferta en el mercado para el mismo grupo de consumidores al que se dirigirá la empresa, estos se suponen como una amenaza constante en variaciones en el precio y/o la calidad.

Análisis de los Proveedores

Debido a la importancia que puede representar para algunos negocios los costes de compra de productos, materias primas e insumos, garantías, tiempos de entrega, calidad entre otras.

Riesgos y Factores Claves de Éxito

Factores Claves de Éxito del Entorno

Una vez superada la creación de la empresa, con todos los trámites y requisitos, el emprendedor se encuentra ante el reto de sobrevivir en el mercado y este es un trabajo que debe hacer cada día. En esta etapa es muy útil el Plan de Empresa, mostrará su utilidad como herramienta de planificación y sobre todo de trabajo.

Ante esta situación el conocer cuáles son los factores que afectan tanto al fracaso como al éxito de un proyecto empresarial ayudan al emprendedor, otorgándole un cierto margen de maniobra. A título orientativo se podrían destacar los siguientes:

Barreras regulatorias: la creación de una empresa es un proceso de cierta complejidad, que está sujeto a un conjunto de requerimientos, supone dedicar tiempo y hacer frente a costes directos e indirectos.

Habilidades y formación: las deficiencias en la formación y la ausencia de motivación. La falta de capacidad impide que las oportunidades de negocio potenciales den lugar a la creación de nuevas empresas.

Política de competencia: los acuerdos tácitos entre empresas establecidas.

Legislación de quiebras: una buena legislación sobre quiebras es esencial para lograr que en caso necesario, las empresas puedan salir del mercado, permitiendo una reasignación de recursos eficientes, y que al mismo tiempo, todas las partes recuperen el máximo de su inversión.

Barreras fiscales y laborales: la existencia de tipos impositivos altos y cargas sociales elevadas reducen el incentivo a la creación de empresas.

Retrasos en pagos: la vulnerabilidad financiera de las empresas hace que el retraso en el pago tenga un fuerte impacto en su crecimiento.

Financiación: dificultad para acceder al mercado de capitales.

Derechos de la propiedad intelectual: insuficiente protección de los derechos de propiedad intelectual, las empresas no invierten en investigación porque temen que sus resultados acaben en manos de la competencia.

Factores Claves de Éxito del Sector

Lo importe es competir en mercados donde la empresa tenga una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Análisis DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas)

El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa.

• Estrategias defensivas

• Estrategias ofensivas

• Estrategias de supervivencia

• Estrategias de reorientación

MATRIZ DAFO AMENZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS Estrategias defensivas Estrategias ofensivas

DEBILIDADES Estrategias de supervivencia Estrategias de reorientación

• Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.

• Estrategias ofensivas: Debe adoptar toda empresa estrategias de crecimiento.

• Estrategias de supervivencia: Enfrentar amenazas externas con las debilidades para luchar contra la competencia.

• Estrategias de reorientación: La empresa plantea oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

LA MEJOR ARMA ES LA QUE TRANSFORMA EL PESIMISMO EN OPTIMISMO.

En un mundo globalizado en constante cambio y altamente competitivo, los conocimientos, las habilidades y las técnicas, en todas las esferas de la empresa, deben estar en constante evolución para lograr la sostenibilidad en el mercado.
Por lo anterior entrenar las áreas de oportunidad-debilidades- y consolidar las fortalezas es de vital importancia.

TOP 10 DE LAS HABILIDADES DE LIDERAZGO

Estudio elaborado por Jack Zenger y Joseph Folkman, que según ellos, enumeran las principales cualidades que distinguen a los líderes de éxito en la actualidad.
• MOTIVAR A OTROS
Cuando en los momentos más críticos de toda empresa llámese, en gestación, primeras fases de inicio, consolidación y/o maduración hay que saber mantener al equipo motivado y alineado.
• SER HONESTO
La transparencia es una gran valía, especialmente para conseguir que un equipo coordinado con fidelidad y trabaje con temple y en la misma dirección, esta cualidad será una gran herramienta para resolver los conflictos.
• ANALIZAR Y RESOLVER
La capacidad de análisis y de resolución de retos, forma parte de las aptitudes más importantes que se definen en la empresa. Porque al identificar oportunidades y resolver los problemas que surgen en la organización se logra la supervivencia.
• LOGRAR RESULTADOS
La actitud proactiva para llegar a las metas trazadas hace falta perseverancia, trabajo y resiliencia.
• SER UN BUEN COMUNICADOR
Esta habilidad de las directivas y de las empresas de éxito que cuentan con una combinación de gran poder de análisis y don de gentes; el saber comunicar las ideas y metas en diferentes formas y utilizando diferentes medios
• FORTALECER LAS RELACIONES
Es importante afianzar una red de contactos de calidad, crear vínculos, tanto a nivel interno y externo en las empresas, este es un trabajo al que hay que dedicarle tiempo y esfuerzo para que den resultados. .
• ADQUIRIR EXPERIENCIA
La experiencia se construye paso a paso con los años y es fundamental para permanecer en el tiempo.
• PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
Solo con una mirada panorámica, con una visión de futuro se podrán tomar decisiones adecuadas que conduzcan al éxito.
• AYUDAR AL DESARROLLO DE OTROS
Indudablemente, los mejores colaboradores comprometidos guiarán el futuro de la empresa.
• INNOVAR Y REINVENTARSE
En el sector empresarial la importancia de ser innovador, el que triunfa, es por lo general, quien lleva un paso por delante de los demás, encuentra nuevos caminos, descubre una nueva solución, un nuevo producto, un nuevo canal de ventas, una nueva estrategia.

“VISIÓN SIN EJECUCIÓN ES SOLO ALUCINACIÓN”. THOMAS EDISON